战略决定了企业“要上哪去”，人才决定了企业“能上哪去”。而酒店应建立“管理”和“技术”双向上升通道，做好以人定岗等工作。

　　近日，美国CareerBuilder调查数据显示，在美国，有45%的人力资源经理表示当前的岗位有空缺，因为他们暂时找不到合适的人才，58%表示他们需要12周(3个月)甚至更长时间找到合适的人才。与此同时，让雇主们更头疼的是，有40%的员工计划在新年换工作，他们很难控制员工的流失。

　　CareerBuilder公司首席执行官兼《人才方程》合著者Matt Ferguson表示：“创造就业机会，更高的员工流动率和人才竞争激化将成为2018年的就业主题。”为了保持竞争力，雇主们将不得不寻找新的人才储备，增加对员工的培训投资，以提高员工在岗位上所需的技能。

　　2018年雇主们正在想办法从不同渠道获得求职者以及增加薪酬，具体举措包括：

　　1、尽早获得新人才。有64%的雇主计划招聘应届毕业生，培养学生成为重要的人才来源;

　　2、引进人才。雇主将放眼海外寻找人才，美国被调查者中有23%的雇主计划雇用其他国家的人到美国工作;

　　3、重新聘用过去的员工。雇主计划重新吸引那些了解他们的业务并与他们有联系的员工回来工作，2018年39%的雇主计划雇用以前的员工;

　　4、培养有潜力的员工。 66%的雇主表示，他们将培训及聘用当前可能不具备所需技能，但潜力巨大的员工，被调查者中有44%的雇主计划培训那些在本领域经验缺乏的低技能工人，使得他们能胜任高技能工作;

　　5、提高薪酬。虽然工资涨幅没有达到预期的水平，但雇主将更加积极地为员工提高薪酬水平，30%的雇主计划将新员工的起薪水平提高5%或更多，36%的雇主计划提高现有员工的薪资水平;

　　新的一年对临时工的依赖还将持续， 2018年，有51%的雇主计划雇用临时工或合同工，与2017年持平。这些雇主中有64%的人计划在2018年将一些临时工或合同工转为正式员工。

　　迈点网：在您的酒店，人力资源成本占酒店成本的多少?人力资源成本对酒店造成的影响大么?如何降低人力资源成本?

　　谷安迪：对于每一家酒店来说，人力成本都是不可忽视的一项决定性支出，在仍旧地大物博、人口众多的中国，廉价劳动力早已不是用工的主基调。用工成本逐年攀升，用人荒逐步加剧，每家企业都面临着“用不起，且用不到”的人力资源挑战。一般情况下，对于酒店来说，用工成本已经基本占到40%左右，对于季节性分明的度假酒店来说，这个数据占比还要大幅度提高，人力成本和能源基本上分去了酒店总成本和总收入的最大一块蛋糕，其中人力的蛋糕最大，能源紧随其后。

　　降低能源成本，或许我们可以给出简单的一个字“省”，无论是运用科技还是加强管理，在保证品质的情况下，“省”总是对的。但是对于人力资源，单凭一个“省”字就未必正确了，员工不仅消耗着酒店的收入和利润，还承载酒店的品质和未来，人力资源既是最大的成本又是最大的核心竞争力。因此，降低人力资源成本，很多人心中的呼之欲出的那个“减员增效”怕只是一个表层的方法，而通过“增效增值”——将“人才”真正变成“人财”也许是我们应该更加深入思考的一个问题。

　　迈点网：中瑞酒店管理学院酒店业研究中心研究员吴琼瑶表示，有80%的酒店管培生招聘数量不超过3人/年;从留存率来看，有2/3的酒店不足50%;而对于管培生的岗位胜任能力，超过60%的酒店方认为其胜任率不足50%;认为胜任率达到80%以上的酒店，占比仅为30%。

　　从这一串数字来看，您认为培养酒店管训生能有效解决酒店的人才难题么?好不容易培养了人才，结果流失了，如何破解“行业人才呆不过3年”的魔咒”?

　　谷安迪：吴老师的调查一方面让我们看到了管理培训生的能力差距以及不尽如人意的“留存率”，但在另一方面，这组自各酒店管理层采集来的数据也恰恰扫描到了酒店管理层对于“管训生”的某种“偏见”以及陈旧的思维模式。

　　酒店使用管理培训生的真正意义在于如何将“具备一定理论基础和良好专业思维”的“学生”塑造成酒店管理的“中坚力量”，这里面 “塑造”这个词是关键中的关键。管训生来到酒店之后，“塑造”的责任就在于酒店，酒店是他们在职场中的学校，而“教不严”自然是“师之惰”。这种“惰”是资源投入上的稀缺，也是管理注意力的稀缺，当然也少不了“上升通道”的稀缺。

　　每一家酒店在招收管训生时都不免信誓旦旦，满怀希望，但往往当学生一到位，便更多的期待学生能自己适应环境，跟着酒店的节奏走，自己杀出一条血路。因为大家都在真刀真枪的忙生意，谁也抽不出时间真正关注学生在酒店的发展。依照这个套路，那些能够脱颖而出的“尖子”必然是具备很强适应力和悟性的“学生精英”，而其余的大多数都是“胜任力低”的那一类。但是，做为酒店，作为想把他们培养成中坚力量的雇主，我们又何曾开发过他们的胜任力?那些尖子生多数是自学成才，成才之后没有忠诚度也是“合情合理”的。

　　在管理注意力方面，酒店在面对人才短缺时能多的还是沿用着“总经理给人力总监施压”的套路，而人力资源部为了“解近渴”，绝对不会盯着管训生这湾“远水”。“远水解不了近渴”其实就是酒店管理层对于管训生的一种固有的思维模式，如果有一两个管训生留下了，那是意外收获，如果全部默默散去，也属于意料之中。然而，管训生计划本身应当是战略性的，是为了解决酒店明天的人才缺口做准备的，是需要步步为营、坚持不懈才能见效的。但是，从另一个方面说，在这个讲究“任期实效”的“短期主义”时代，又有多少酒店能够“着眼长远”呢?

　　另外，纵使管训生脱颖而出，酒店是否能够给年轻人足够的“上升通道”也是一个问题。我们必须承认，每一家酒店都有自己或多或少的“论资排辈”现象，都面临着管理层“窄门”的“选择困难”。同等情况下，以老为先，因为老员工没有功劳也有苦劳。留住技术骨干，以升入管理层为先，因为只有管理层岗位才能保持对员工的激励。于是，老员工上去了，懂技术不一定懂管理的员工也上去，他们形成了新的管理层力量，这种力量延续着论资排辈，保护着固有思维，管理培训生又哪里有市场?

　　其实，不仅仅是管理培训生，不断涌入的年轻一代在酒店都会遇到类似的瓶颈。直至今日，酒店对于人才的培养更多的还是倾向于“听天由命”的状态。虽然多数的规模化酒店都已具备自己的培训体系和人才培养体系，但不幸的是，这些体系很难形成战略支撑力，且备受多方力量掣肘。经营的短期主义、投入的匮乏、思想的滞后以及固有模式的顽固，这些都让我们把新人变成了旧人，把“人财”变成了“成本”。于是我们整日受着用工荒的折磨，受着其他行业“人均创收能力”的奚落。

　　迈点网：在美国，临时工或合同工是非常常见的，您认为，未来人力资源外包会成为旅游服务业的趋势么?对于人员流动性比较大的部门，如何保证服务的品质?

　　谷安迪：人力资源外包会形成部分趋势，因为当市场需求不断攀升，市场成熟度不断提高，会有更加专业的外包公司形成自己的核心竞争力，更好的承载起相关业务。

　　但是，对于酒店来说，面对外包就像面对OTA一样，不要为了省事就把鸡蛋放在一个篮子里。要具备相当的战略性，保留住酒店的风骨，强化酒店的核心竞争力，让外包成为酒店赢得竞争的助手而非代理人，只有这样才能保障可持续发展。

　　在保证服务品质方面，酒店面对外包商可以采用新的科技手段，如大数据和增强现实技术，这样可以不断提高效率，加强监控。我们要明确的是，外包商和自雇员工的区别在于价值观的契合性和团队的归属感，当我们失去了企业文化感染力的抓手，严密到位的监控是保证质量的唯一手段。

　　迈点网：您的酒店会采取返聘员工的措施么?如有，执行起来是否顺畅?阻碍都有哪些?返聘是个好办法么?

　　谷安迪：返聘措施，是很多酒店都会沿用的做法。实际上，随着社会老龄化的深化，建立良性的返聘制度势在必行。在很多欧美国家，“gray power”已经成为不可或缺的中坚力量，这个趋势也是我们未来可以在中国预见到的。对返聘人才建立良好的劳动保障措施，有效的深化培训系统，以及企业文化的相应关照，“老骥伏枥志在千里”的核心人才也是未来酒店的战略人力资源解决方案。

　　迈点网：您也可以自选一个角度，谈谈您对人才及劳动力聘用等方面的看法。

　　谷安迪：21世纪的竞争是人才的竞争，这已经是一句老话。但是人才竞争到底怎么操作，很多酒店还不明白，或者明白了也很难去实践。

　　人才不是为了维持而是为了改变

　　其实，人才的竞争不是只为了解决眼前的问题，更多的是为了解决未来的问题。战略决定了企业“要上哪去”，人才决定了企业“能上哪去”。作为酒店的管理者，面对人才，我们常常陷入“维持”的迷障，认为如果现在这个团队运转正常就没有什么可操心的了。但其实不然，在这个市场变化越来越快的时代，“平静”是最让人担心的，我们必须说服所有利益相关者，共同为“塑造人才解决明天的问题”而努力。

　　不是好员工就能做管理

　　长期以来，因为酒店是一个金字塔式的结构，所以每一位员工的梦想都是逐步进入管理层。其实，对于管理层的主观向往很大程度上是因为酒店中没有收入上升的“其他通道”，比如收入逐层提高的“专业技术岗”。

　　然而，对于有些员工来讲，他们或许是技术上的骨干，但却远远不是管理骨干。管理者的职责是创造协作，而他们却只是协作中非常胜任的“一个点”。如此这般，本来很优秀的技术骨干，被我们推上管理岗，却因为管理能力不足而破坏了更广泛的协作。这种人上错岗的问题，在酒店中屡见不鲜。

　　因此，酒店急需建立“管理”和“技术”双向上升通道。

　　以人定岗

　　笔者在不同的文章中不止一次描述过，未来的组织会逐渐步入“因人定岗”的时代。传统的以岗定人已经越来越不能满足酒店对于“应变力”的需求，因为那些岗位职责和SOP只能实现一个人才全部才能的“一部分”。在酒店不断开发人才潜力的道路上，只有先发现人才的特长，再以相适应的模式为其制定岗位，才有可能最大化实现“组织赋能”。

　　在日常实践中，我们应该逐步的尝试在一些创造性领域“以人定岗”，增加企业组织的活性，有序的提高酒店和新时代波频的契合度。